Van ‘wat mag of moet ik doen?’, naar ‘wat kan ik doen?

Autonoom werken, snel inspelen op klantenwensen, je loopbaan in eigen handen nemen, initiatief tonen, beslissingen nemen zonder de zegen van je baas: veel werknemers krijgen deze vragen vandaag op hun bord. Om eraan te voldoen, is zelfleiderschap nodig. Maar wat is zelfleiderschap? Kun je het ontwikkelen en hoe dan?
Tekst: Christine Huyge

Over leiderschap zijn bibliotheken vol geschreven, maar zelfleiderschap bij niet-leidinggevenden bleef tot nu onderbelicht in de managementliteratuur. Onterecht, vinden HR-dienstverlener Ascento en de Antwerp Management School (AMS), die samen een studie over het thema opzetten. “Voor bedrijven die continu innoveren of in een complexe, concurrentiële omgeving opereren, is het bijzonder relevant te weten of zelfleiderschap ontwikkeld kan worden op alle niveaus in de organisatie”, zegt Nathalie De Regge, business unit mnager van Ascento. “Inmiddels weten we uit tal van studies dat dit het geval is.”

 

“Dat betekent niet dat elk bedrijf het ook meteen op de agenda moet zetten”, waarschuwt Jesse Segers, professor leiderschap en organisatiegedrag bij AMS. “Het pad van zelfleiderschap opgaan omdat dat nu eenmaal in de mode is, is geen goed idee. Er moet een link zijn met de visie en de strategie van de organisatie. Waarom willen we meer mensen die initiatief nemen? In situaties die weinig creativiteit, autonomie of innovatie vragen, leidt zelfleiderschap alleen tot frustraties bij de medewerkers.” Ook een integrerend mechanisme is nodig, zoals een gedeelde visie of een gemeenschappelijk waardenpatroon. “Als dat ontbreekt, gaan individuen initiatieven ontplooien die vooral de eigen loopbaan ten goede komen, waardoor de organisatie zelf uiteen dreigt te vallen.”

 

Leiders zetten de toon

 

Als zelfleiderschap ontwikkeld kan worden door iedereen, wat is daar dan voor nodig? Hoe zorg je ervoor dat mensen, zonder dat de baas meekijkt, zichzelf motiveren en aansturen? “Er zijn twee zaken waarvan we zeker zijn dat ze zelfleiderschap ondersteunen”, zegt Jesse Segers. “Een ‘empowerende’ stijl bij de leidinggevenden én hun voorbeeldrol.” Managers die zelfleiderschapsvaardigheden tentoonspreiden, zijn dus van belang om het project kans op slagen te geven. ‘Walk the talk’ (doe zelf wat je aan anderen vraagt), en ‘talk the walk’ (zeg wat je doet en waarom je het doet) is de boodschap.

 

Empowerment houdt in dat leidinggevenden werknemers actief aanmoedigen en begeleiden in hun zelfbeïnvloedingsgedrag, bijvoorbeeld door vragen te stellen. Wanneer wil je die taak afronden, hoeveel contracten wil je deze week afsluiten? Evaluatie mag niet ontbreken. Ben je tevreden over je prestatie? “Op die manier vindt er geleidelijk een shift plaats van externe aanmoediging door de leidinggevende naar motivatie van binnenuit, wat ook nodig is voor zelfleiderschap.”

 

Op een dieperliggend niveau dan dat van het gedrag, kan een bedrijf zijn werknemers helpen met het creëren van een ‘zelfleideridentiteit’, bijvoorbeeld door condities te creëren waarin mensen nadenken over waar ze naartoe willen in hun job (en hun leven) en welke overtuigingen daarbij een rol spelen. “Dit is duurzamer voor werknemer én organisatie, maar het vraagt uiteraard meer tijd en inspanningen.”

 

Vind je derde plek

 

Het individu kan zelf ook actie ondernemen om zelfleiderschap aan te scherpen, namelijk door stil te staan bij ingrijpende ervaringen. Ontslag, reorganisatie op het werk, vader of moeder worden, echtscheiding: ze bieden kansen tot groei indien mensen er feedback over krijgen of zoeken én erover reflecteren: wat doet dit met mij, hoe moet het nu verder?

 

“Dat lukt niet zonder even de pauzeknop in te drukken”, weet Jesse Segers. Wat in dit bewustwordingsproces ook nodig is, is het creëren van een ‘derde plek’: een plaats waar geen verwachtingen gelden, behalve degene die je zelf stelt. Sommigen vinden hun derde plek op de yogamat, anderen in de natuur of op café met vrienden.

 

“Ook bedrijven doen er goed aan om naar aanleiding van ingrijpende veranderingen reflectie- of intervisiemomenten aan hun personeel aan te bieden. Dat voorkomt uitputting. Weet wel waar je aan begint,” besluit Nathalie De Regge, “want zo’n proces weekt bij de betrokkenen heel wat los.”

 

TIP

Op maandag 9 mei om 18.00 uur organiseren Ascento en AMS in Edegem een symposium over zelfleiderschap. Een whitepaper is in voorbereiding. www.ascento.be/symposium
 

Van ‘wat mag of moet ik doen?’, naar ‘wat kan ik doen?.

 

Nationale Loterij schaft functieclassificatie af

 

Sommige mechanismen zetten een rem op autonoom werken en initiatief nemen. “Functieclassificatie is daar een van”, zegt Sofie Nolmans, Talent management adviser bij de Nationale Loterij. Het afschaffen ervan maakt deel uit van het cultuuromwentelingsproject in de organisatie.

 

“Sinds de liberalisering van de kansspelmarkt komt het geld niet meer vanzelf binnen. De concurrentie is hevig. We moeten veel meer inspanningen leveren om onze kanalisatie-opdracht waar te maken door aantrekkelijkere, niet verslavende spelen op de markt brengen”, aldus Nolmans. Dat vraagt, naast een doorgedreven leiderschapsontwikkeling, onder meer een inventieve en proactieve attitude van iedereen in de organisatie. “We werken aan een klimaat waarbij de medewerkers meer vertrouwen in zichzelf hebben, de verantwoordelijkheid voor hun job opnemen en initiatieven durven te nemen. Wat ik mag of moet doen, maakt plaats voor wat ik kan doen”, benadrukt Petra Vandendriessche, eindverantwoordelijk voor HR bij de Nationale Loterij.

 

De Nationale Loterij weert systemen die het oude hiërarchische model voeden. “De verdeling van de functies in zeven klassen werkt status in de hand en zorgt voor onderlinge strijd. Het leidt mensen af van de essentie. Door het te schrappen, nemen we een belangrijke drempel in de evolutie naar meer autonomie weg”, stelt Sofie Nolmans.

 

Binnenkort maakt de functieclassificatie plaats voor een model met 91 rollen, verdeeld over 27 functiefamilies. Elke rol is een puzzelstuk in het grote geheel van de organisatie. Boodschap: elke rol is belangrijk in het geheel. Nolmans: “De beschrijving van de rollen zal minder gedetailleerd zijn dan de huidige functiebeschrijvingen. Dat geeft de betrokkenen de kans om in samenspraak met collega’s en leidinggevenden hun taak, via jobcrafting, verder in te vullen. Binnen een rol kan een individu zich verder ontwikkelen. Het loon groeit mee, op basis van een evaluatie, binnen een marktconforme loonband gekoppeld aan elke rol.”

 

 

Tekst: Christine Huyge

“Deze website maakt gebruik van bestanden (zoals cookies) en andere technologieën. Door verder te surfen stemt u in met het gebruik hiervan."
Meer informatie

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close